Как лучше резать мясо вдоль волокон или поперек


Как резать мясо - вдоль волокон или поперек?

Автор Любопытный На чтение 3 мин. Опубликовано Обновлено

Если перед вами лежит хороший свежий кусок мяса без сала, это ещё не значит, что после приготовления этот кусок мяса станет вкусным при употреблении его в пищу. А начинается вкус мяса именно с того, как вы начнёте нарезать его. Я опишу лишь своё мнение, если кто-то знает о том, как лучше нарезать мясо, на собственном опыте, тогда пишите в комментариях, буду рад.

Мясо резать вдоль волокон

Если мы видим хорошо просматриваемые волокна на мясе, то всегда стоит выбор, как начать его резать, так вот, если мясо нарезать вдоль волокон, то оно будет дольше готовиться и может неравномерно прожариться, так как получается, что жар проникнуть внутрь мяса не может, ему мешает сок внутри волокон, который начинает закипать и получается, что мясо хоть и сочное, но снаружи прожарено лучше, чем внутри, так как внутри оно сначала сваривается. Но есть и большой плюс в том, что мясо режется вдоль волокон, такой кусок не развалится, и даже если вы будете готовить пласты тоненькие, тогда такое мясо можно пустить на изготовление рулетов. Когда варите куски мяса, нарезанные также вдоль волокон, то после долгой варки волокна можно отслоить от куска и такие полоски хорошо подойдут на изготовление мясных салатов. Но есть и минус в такой нарезке, это мясо трудно жевать, и куски волокон застревают в зубах, поэтому приходится уже на тарелке нарезать кусочки поперёк волокон.

Мясо резать вдоль волокон и размягчить

Хорошие отбивные получаются, если распустить мясо тонкими пластами вдоль волокон, а сами пласты потом проколоть специальным приспособлением, в виде печати, только с гвоздиками или отбить специальным молотком. Тогда волокна будут деформированы, жидкость сойдёт во время приготовления, и если успеть во время, тогда получатся достаточно сочные куски мяса. Но в зубах такие волокна всё-равно будут застревать.

Мясо резать поперёк волокон

Для изготовления гуляша или жарке на большом огне, при быстром приготовлении пищи, а также, если нужно делать толстые стейки я всегда режу поперёк волокон. Получается, что при обрыве волокна появляется свободный доступ сброса сока из мяса и легче прожарить весь кусок. Конечно лучше всего такие куски вначале обжаривать на большом огне, чтобы как раз закупорить обрыв волокна и удержать сок в мясе, чтобы получился кусок более сочным, но в любом случае сок вырывается, тем самым не давая пригорать мясу. Поперёк волокон мясо режут намного чаще, это и не удивительно, так как большинство блюд из мяса именно на это и рассчитаны, чтобы получить мягкий кусок с применением меньших усилий, а мясо нарезанное вдоль волокон требует к себе большего внимания при приготовлении. Так что этот способ для ленивых.

Как резать мясо для варки?

Есть ещё один момент, если вы собираетесь мясо отваривать для последующего перерубания в фарш через мясорубку, то лучше всего большой кусок разрезать вдоль волокон, а если отварное мясо будет нарезаться, лучше резануть поперёк волокон.

Как резать мясо для шашлыка?

А вот тут я много раз экспериментировал, пробовал и кубики делать, и прямоугольники с разным способом нарезки, так что по разному приходилось, даже нарезал тонкими пластинками, которые потом сворачивал и накалывал на шампур. Самым удачным вариантом считаю сначала нарезать слои мяса вдоль волокон, а потом из этих листов нарезать кубики, но нож держать не прямо по срезу волокна, а под 45 градусов, чтобы по отношению к волокнам мясо резалось ромбиками.

Happy

0

Sad

0

Excited

0

Sleppy

0

Angry

0

Surprise

0

Почему вы должны ВСЕГДА резать мясо против зерна

Повара давно говорят нам резать мясо «против зерна».

Это потому, что не только отруб мяса определяет его нежность, но и от того, как нарезан стейк.

В новом видео показано, насколько сильно повлияет техника нарезки на текстуру мяса.

Прокрутите вниз, чтобы увидеть видео

Повара давно убеждают нас резать мясо «против шерсти».Недавнее испытание показало, что для разрезания мяса на 5 мм на кусок мяса по бокам, разрезанный против волокон, требуется в среднем 383 грамма силы.

Зерно относится к направлению, в котором выровнены мышечные волокна.

В более жестких отрезах - таких как бока, вешалка и юбка-стейк - зерно легче заметить, чем в постных отрубах, таких как вырезка.

Видео, подготовленное Cooks Illustrated, объясняет, как при разрезании волокон мышечные и тканевые волокна укорачиваются, что облегчает их пережевывание.

Но, разрезая мясо с зерном - или в том же направлении, что и мышечные волокна, - получается более жесткий кусок стейка.

Боковая часть, обработанная зерном, требуется в среднем 1729 граммов для прохождения такого же расстояния. Это означает, что для резки с зерном потребовалось в четыре раза больше корса, чем против него.

«Чтобы количественно оценить, насколько направление резьбы влияет на нежность, мы провели эксперимент», - говорит рассказчик видео.

«Мы приготовили фланговый стейк и для сравнения кусок корейки с тонкими мышечными волокнами и небольшим количеством соединительной ткани.«

» Затем был использован «анализатор текстуры CT3», чтобы проверить, какое усилие требовалось для того, чтобы кусать каждый кусок мяса, как при разрезании с зерном, так и против.

Нарезанный боком кусок стейка против волокон требовал в среднем 383 граммов силы, чтобы врезаться в мясо на 5 мм

«Когда мы сравниваем оба стейка, нарезанных с зерном, мы обнаружили, что бок был на 193% жестче, чем полоска корейки. , - говорится в видео. «Когда мы сравнивали стейки, нарезанные против волокон, это число упало до 16 процентов»

При разрезании по направлению волокон мышечные и тканевые волокна укорачиваются, что облегчает их пережевывание

Пашина, вырезанная с необходимой в среднем зернистостью 1729 граммов, чтобы преодолеть такое же расстояние

Машине требовалось в четыре раза больше силы, чтобы резать зерно по сравнению с ним.

«Хотя большинство поваров утверждают, что фланг гораздо менее нежный, чем дорогой стейк, это не всегда так», - говорится в видео.

«Когда мы сравниваем оба стейка, нарезанные с зерном, мы обнаружили, что бок был на 193% жестче, чем филейная часть.

«Однако, когда мы сравниваем нарезку стейков по фактуре, это число падает до 16 процентов.

«Вот почему при правильной подготовке фланг может конкурировать со стейками, которые стоят значительно дороже».

«МАТЕМАТИЧЕСКИ ПРАВИЛЬНЫЙ» СПОСОБ НАРЕЗАТЬ БАГЕЛЬ

Ученые обнаружили «научно правильный» способ разрезать бублик, чтобы в него можно было добавить больше начинки

Ученые обнаружили «научно правильный» способ разрезания бублика. нарежьте бублик, чтобы в них можно было добавить больше начинки.

Недавнее видео показывает, как разрезать бублик на что-то, известное как лента Мебиуса, известная математическая структура, имеющая только одну сторону.

Полоску можно сделать, отрезав длинную полоску бумаги, наложив на нее половину скрутки и склеив концы вместе.

Дэн Пашман впервые услышал об этой странной технике, когда разговаривал с математиком из Шеффилдского университета Юджинией Ченг для предстоящего выпуска подкаста The Sporkful.

В своем последнем видео она нарезает бублик по ленте Мебиуса.«Поскольку у него только одна сторона, мне нужно всего лишь нанести один слой сливочного сыра, и он будет полностью покрыт», - говорит она.

В учебнике по NPR Пашман объясняет, как он придумал свою собственную технику, на основе видео доктора Джорджа Харта, получившего название «Математически правильный завтрак».

Сначала потренируйтесь на рогалике, проведя линию с обеих «сторон» касания, но не поднимая маркер.

«Строка должна охватывать внешнюю и внутреннюю стороны бублика и в конечном итоге соединяться с началом», - пишет Пашман.

«Затем нарежьте по линии маленьким проворным ножом».

Затем он разрезает вторую полосу Мебиуса примерно на полдюйма от первого разреза.

Это не только создает впечатляющий архитектурный дизайн, но и позволяет загружать больше сыра.

.

кормят 9 миллиардов | National Geographic

Шаг первый: заморозить след сельского хозяйства

На протяжении большей части истории всякий раз, когда нам нужно было производить больше еды, мы просто вырубали леса или вспахивали луга, чтобы построить больше ферм. Мы уже очистили территорию размером примерно с Южную Америку для выращивания сельскохозяйственных культур. Чтобы разводить скот, мы захватили еще больше земли - площадь размером примерно с Африку. Следы сельского хозяйства привели к утрате целых экосистем по всему миру, включая прерии Северной Америки и атлантические леса Бразилии, а вырубка тропических лесов продолжается с угрожающей скоростью.Но мы больше не можем позволить себе увеличивать производство продуктов питания за счет расширения сельского хозяйства. Обмен тропических лесов на сельхозугодья - одно из самых разрушительных действий, которые мы делаем для окружающей среды, и это редко делается для того, чтобы принести пользу 850 миллионам людей в мире, которые все еще голодают. Большая часть земель в тропиках, очищенных от сельскохозяйственных угодий, не вносит большого вклада в обеспечение продовольственной безопасности мира, а вместо этого используется для выращивания крупного рогатого скота, соевых бобов для скота, древесины и пальмового масла. Предотвращение дальнейшей вырубки лесов должно быть главным приоритетом.

Шаг второй: выращивайте больше на фермах, которые у нас есть

Начиная с 1960-х годов зеленая революция повысила урожайность в Азии и Латинской Америке за счет использования лучших сортов сельскохозяйственных культур и большего количества удобрений, ирригации и техники, но с большими экологическими издержками. Теперь мир может обратить свое внимание на повышение урожайности на менее продуктивных сельскохозяйственных угодьях, особенно в Африке, Латинской Америке и Восточной Европе, где существует «разрыв в урожайности» между текущими уровнями производства и теми, которые возможны при улучшении методов ведения сельского хозяйства.Используя высокотехнологичные системы точного земледелия, а также подходы, заимствованные из органического земледелия, мы могли бы повысить урожайность в этих местах в несколько раз.

Шаг третий: более эффективное использование ресурсов

У нас уже есть способы добиться высоких урожаев, а также значительно снизить воздействие на окружающую среду традиционного земледелия. Зеленая революция основывалась на интенсивном и неустойчивом использовании воды и химических веществ на основе ископаемого топлива. Но коммерческое сельское хозяйство начало добиваться огромных успехов, находя инновационные способы более целенаправленно вносить удобрения и пестициды с помощью компьютеризированных тракторов, оснащенных передовыми датчиками и GPS.Многие производители применяют индивидуальные смеси удобрений, адаптированные к их точным почвенным условиям, что помогает минимизировать сток химических веществ в близлежащие водоемы.

Органическое земледелие также может значительно сократить использование воды и химикатов - за счет использования покровных культур, мульчи и компоста для улучшения качества почвы, экономии воды и накопления питательных веществ. Многие фермеры также стали умнее относиться к воде, заменив неэффективные системы орошения более точными методами, такими как подпочвенное капельное орошение.Достижения как в традиционном, так и в органическом земледелии могут дать нам больше урожая на каплю из нашей воды и питательных веществ.

Шаг четвертый: сменные диеты

Было бы намного проще накормить девять миллиардов человек к 2050 году, если бы больше урожая, который мы выращивали, попадало в человеческие желудки. Сегодня только 55 процентов калорий, потребляемых урожаем в мире, напрямую кормят людей; остальные скармливаются скоту (около 36 процентов) или превращаются в биотопливо и промышленные продукты (примерно 9 процентов). Хотя многие из нас потребляют мясо, молочные продукты и яйца животных, выращиваемых на откормочных площадках, только небольшая часть калорий, содержащихся в кормах, используемых для скота, попадает в мясо и молоко, которые мы потребляем.На каждые 100 калорий зерна, которые мы кормим животных, мы получаем только около 40 новых калорий молока, 22 калорий из яиц, 12 калорий из курицы, 10 калорий из свинины или 3 калорий из говядины. Поиск более эффективных способов выращивания мяса и переход на менее мясные диеты - даже простой переход с зерновой говядины на мясо, такое как курица, свинина или говядина, выращенная на пастбищах, - может высвободить значительное количество продуктов питания во всем мире. Поскольку люди в развивающихся странах вряд ли будут есть меньше мяса в ближайшем будущем, учитывая их вновь обретенное процветание, мы можем сначала сосредоточить внимание на странах, которые уже придерживаются мясной диеты.Сокращение использования продовольственных культур для производства биотоплива также может иметь большое значение для повышения доступности продовольствия.

Мир требует большего

К 2050 году население мира, вероятно, увеличится более чем на 35 процентов.

Чтобы прокормить это население, необходимо удвоить производство сельскохозяйственных культур.

Почему? Производство должно будет намного опережать рост населения, поскольку развивающийся мир станет достаточно богатым, чтобы есть больше мяса.

Шаг пятый: сокращение отходов

По оценкам, 25 процентов мировых пищевых калорий и до 50 процентов от общего веса пищи теряются или расходуются впустую, прежде чем их можно будет употребить.В богатых странах большая часть этих отходов находится в домах, ресторанах или супермаркетах. В бедных странах продукты питания часто теряются между фермером и рынком из-за ненадежного хранения и транспортировки. Потребители в развитых странах могут сократить количество отходов, предприняв такие простые шаги, как подача меньших порций, употребление остатков и поощрение кафетерий, ресторанов и супермаркетов к разработке мер по сокращению отходов. Из всех вариантов повышения доступности продуктов питания борьба с отходами будет одним из наиболее эффективных.

Взятые вместе, эти пять шагов могут более чем удвоить мировые запасы продовольствия и резко снизить воздействие сельского хозяйства на окружающую среду во всем мире. Но это будет нелегко. Эти решения требуют серьезного изменения мышления. На протяжении большей части нашей истории мы были ослеплены чрезмерным императивом: больше, больше, больше в сельском хозяйстве - расчищать больше земли, выращивать больше сельскохозяйственных культур, использовать больше ресурсов. Нам необходимо найти баланс между производством большего количества продуктов питания и поддержанием планеты для будущих поколений.

Это поворотный момент, когда мы сталкиваемся с беспрецедентными вызовами продовольственной безопасности и сохранению нашей глобальной окружающей среды. Хорошая новость в том, что мы уже знаем, что нам нужно делать; нам просто нужно понять, как это сделать. Решение глобальных продовольственных проблем требует от всех нас более внимательного отношения к еде, которую кладем на свои тарелки. Нам необходимо установить связи между нашей едой и фермерами, которые ее выращивают, а также между нашей едой и землей, водосборными бассейнами и климатом, которые нас поддерживают.Когда мы ведем наши продуктовые тележки по проходам наших супермаркетов, сделанный нами выбор будет определять будущее.

Джонатан Фоли руководит Институтом окружающей среды Университета Миннесоты. Портреты фермеров Джима Ричардсона - последняя из его работ, посвященных сельскому хозяйству. Подход Джорджа Стейнмеца к общей картине раскрывает пейзажи индустриальной еды.

Журнал благодарит Фонд Рокфеллера и членов Национального географического общества за их щедрую поддержку этой серии статей.

Все карты и графика: Вирджиния У. Мейсон и Джейсон Трит, сотрудники NGM. Мир требует большего, источник: Дэвид Тилман, Университет Миннесоты. След сельского хозяйства, источник: Роджер ЛеБ. Гук, Университет штата Мэн. Карты, источник: Global Landscapes Initiative, Институт окружающей среды, Университет Миннесоты.

.

, когда нужно сократить расходы - теперь

Вкратце об идее

Вам приказали сократить расходы вашего отдела на 10%, 20% или 30%. Как ты делаешь это?

Во-первых, не ожидайте, что вы достигнете своей цели с помощью одной большой идеи. Вам понадобится комбинация из 10 или более действий. Во-вторых, сопоставьте виды возможностей, которые вы исследуете и реализуете, в соответствии с необходимой степенью снижения затрат.

Чтобы достичь 10%, используйте дополнительные идеи, которые существенно не нарушают взаимодействие вашей организации или отдела с другими.

Чтобы достичь 20%, исследуйте идеи редизайна, которые реорганизуют деятельность. Это часто устраняет наименее ценные из них с умеренным влиянием на другие отделы.

Чтобы сократить 30% и более, реализует идеи, связанные с несколькими отделами, и идеи исключения программ. Но помните, что они обладают наибольшим потенциалом подрыва организации.

Вы уже некоторое время являетесь хорошим руководителем большого отдела. Вы управляете крутым кораблем. По возможности вы сокращаете расходы.Но теперь пришел приказ (достаточно высокий, выше, чтобы у вас не было свободы обсуждать его мудрость или осуществимость), согласно которому вы должны найти дополнительные 10%, 20% или даже 30% сокращения административных расходов, выходного пособия. в стороне. Вы просто не понимаете, как это можно сделать.

Еще больше усложняют вашу жизнь ограничения вашего выбора. Поскольку вы не подчиняетесь напрямую генеральному директору, вы не можете продвигать изменения стратегии или проводить массовые сдвиги, такие как перевод в офшоринг.Ваши инструкции также не позволяют вам подтолкнуть вас к крупным инвестициям - например, в новые технологии, - которые позволили бы вам заменить другие отделы. Нет, вы должны делать это сложным путем: по одному элементу за раз и в короткие сроки.

Вы не одиноки. За последние 30 лет мы работали, руководили или оказывали консультационную помощь многочисленным организациям, попавшим в сложившуюся ситуацию, включая производственные компании, финансовые учреждения, фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, высокотехнологичные стартапы, коммунальные предприятия и университеты.Наш опыт показывает, что возможности сокращения административных затрат практически повсюду следуют аналогичным схемам. Уроки, которые мы извлекли, могут не решить вашу проблему полностью, но они должны дать вам существенный толчок к ее решению.

Начиная поиски экономии на административных расходах, помните о двух ключевых моментах:

Во-первых, забудьте о поиске единственной идеи, которая радикально изменила бы структуру затрат вашей организации или отдела и тем самым решила бы вашу проблему за один раз.(Если бы такая идея существовала, это, скорее всего, повлекло бы за собой такой большой риск, что организация никогда не захотела бы ее реализовать.) Вместо этого вы должны спланировать достижение своей цели с помощью комбинации из 10 или более действий.

Во-вторых, степень организационного разрушения, вызванного вашими сокращениями, обычно пропорциональна степени сокращения, которое вы делаете. Следовательно, вы должны адаптировать сокращение, которое вы преследуете, к своей цели сбережений. Дополнительные идеи с минимальным влиянием на другие отделы могут позволить вам сократить до 10% затрат.Идеи реорганизации или реорганизации часто устраняют наименее ценные виды деятельности, оказывая умеренное влияние на другие отделы и могут помочь сократить расходы до 20%. Когда вы стремитесь к достижению 30% или более, обычно необходимы межотраслевые идеи и идеи по исключению программ, но они обладают наибольшим потенциалом подрыва организации.

Как добраться до 10%: дополнительные идеи

Большинство отделов могут сократить расходы до 10% без изменения своего взаимодействия с остальной частью организации.Наиболее распространены следующие виды скидок:

Объедините непредвиденные расходы.

Если сокращение затрат не является новым для компании, вы уже отказались от большинства дискреционных, комфортных и не критически важных льгот и мероприятий, таких как праздничные вечеринки, билеты на мероприятия и компенсация за обучение. В таком случае не пытайтесь устранить больше - вероятно, вы не сможете. Вместо этого посмотрите, сможете ли вы закрепить то, что осталось. Объедините такие мероприятия, как тренировочные дни и празднования, в одно мероприятие.Объединяйте мероприятия в нескольких отделах. Составьте график использования внешних ресурсов, таких как оборудование или тренеров. Вы будете удивлены возможностями. Например, один университет определил, что выходные для родителей и возвращение домой были слишком ценными, чтобы их можно было исключить, но обнаружил, что можно сэкономить около 40% совокупных затрат, проведя эти два мероприятия в одни выходные.

Объединяйте такие мероприятия, как дни обучения и празднования, в одно мероприятие и перекрестно планируйте использование внешних ресурсов.

Принять просроченные кадровые действия.

У всех управленческих подразделений, в том числе и эффективных, есть нерешенные кадровые вопросы. Это верно даже для тех, кто прошел через предыдущие раунды сокращения затрат. После того, как вы исчерпали обычную уловку, заключающуюся в экономии средств, оставляя вакантные должности незаполненными, вам следует реструктурировать рабочие места всех менее чем полностью занятых людей и столкнуться с проблемой отстающих.

Вы найдете два типа менее занятых людей.Первую обычно легко обнаружить: эти рабочие большую часть времени проводят в цехах. Они устраивают корпоративные дни рождения. Возможно, их работа была упрощена благодаря новой онлайн-системе управления персоналом или финансам год назад, и новые обязанности так и не были назначены. Ко второму типу относятся сотрудники, которые выполняют как неприятные, но ценные задачи, так и приятные, но менее ценные. Любое повышение эффективности в первой части их работы обычно компенсируется чрезмерным вниманием ко второй. Так было в случае с сотрудниками отделения банка, с которым мы работали несколько лет назад.Компания потратила миллионы долларов на повышение эффективности процесса продаж, но продажи не выросли. Мы обнаружили, что сотрудники посвящали свое свободное время тому, чтобы лучше обслуживать существующих клиентов и изучать новые продукты, но не звонили клиентам и продавали (что им нравилось меньше всего). Мы научили банк предлагать менеджерам филиалов выбор каждый раз, когда он внедряет трудосберегающее нововведение: либо объединить рабочие места и сократить количество сотрудников, либо повысить целевые показатели продаж филиала на соразмерную сумму.

После того, как вы разобрались с менее занятыми сотрудниками, вам нужно будет предпринять кадровые меры, которых вы, скорее всего, избегали какое-то время: уволить отстающих. Кажется, что в каждом отделе есть один или два из них. Менеджер знает, что их работа неудовлетворительна, но чувствует себя неловко, увольняя их - обычно по вполне понятным причинам, например, по доброте («Личная ситуация Мэри сейчас очень тяжелая») или неприятным («Остальные сотрудники отдела будут расстроены если мы отпустим Билла »).Признайтесь: вы уже знаете, кто эти люди. Еще через два года вы, возможно, больше не сможете их защитить. Они будут на два года старше, что может затруднить им получение сопоставимых должностей в другом месте. Действительно ли «спасение» их сегодня делает им одолжение?

Некоторым менеджерам не удается решить эти проблемы из-за предполагаемых процедурных барьеров («HR говорит, что мы должны задокументировать неэффективность Фреда и пройти испытательный срок - это слишком хлопотно»). Но вы можете найти способы обойти эти препятствия.Однажды мы работали с компанией, которая за последний период оценки дала 94% всех менеджеров среднего звена наивысшую оценку по своей шкале. Сначала в отделе кадров заявили, что завышение оценок сделало невозможным работу с отстающими, поэтому президент подразделения занял другую позицию и пересмотрел структуру своей организации. Он пересмотрел все должности менеджеров среднего звена, устранив необходимость в 25% из них. Поскольку требования к должности были новыми, прошлые рейтинги персонала не имели значения.Он создал процесс, гарантирующий, что люди, наиболее квалифицированные для новой работы, получили их; остальные были отпущены.

Уменьшить расходы на управление отделом.

Большинство административных отделов (особенно с более чем 20 сотрудниками) тратят до 20% своих бюджетов на контроль и координацию своей собственной деятельности. Определите, какие подразделения вашего отдела выполняют в основном те же задачи, что и год назад. Эти части, вероятно, не нуждаются в том уровне присмотра, который они когда-то использовали.В одном банке мы обнаружили, что чрезмерный надзор за кассирами фактически обходился организации вдвойне: он должен был компенсировать менеджерам и уплаченное за потерянное время, потраченное кассирами на обсуждение со своим боссом вопросов, которые можно было бы решить независимо. Поистине ценные роли руководителей - поощрение сотрудников и устранение отклонений от нормы - могут быть выполнены менее чем за четверть времени, которое люди тратили на «руководство». Как показывает практика, вы должны иметь возможность сокращать количество часов, посвященных супервизии, примерно на 10% в год, когда обязанности отдела остаются в основном неизменными, пока текучесть кадров была небольшой.Но чтобы получить выгоду от этого сокращения, вы должны увеличить индивидуальные взносы, требуемые от руководителей.

Получите контроль над «прочими» расходами.

В некоторых отделах - припасы; в других - телекоммуникации или компьютеры. Почти всегда можно найти от 15% до 20% расходов, которые не контролировались должным образом. В одном особенно вопиющем примере каждому отделу компании, с которой мы работали, было разрешено тратить до 10 000 долларов в год на канцелярские товары и расходные материалы без прямого одобрения начальства, однако производственный отдел не мог получить одобрение на закупку в ходе обычного процесса капиталовложений. мостовой кран за 8000 долларов, который ему нужен.Вскоре на фабрике появился новый кран с надписью на боку: «Канцелярские товары и расходные материалы». Его духовный родственник - ездовая газонокосилка по имени Пишущая машинка - был обнаружен в отделе технического обслуживания.

Придерживайтесь увеличения заработной платы.

Хотя эта идея кажется очевидной, ее обычно упускают из виду. Это потому, что почти каждый менеджер (во многих случаях неточно) полагает, что членам его или ее отдела недоплачивают. Узнайте в отделе кадров, какое положение занимают ваши сотрудники по отношению к рынку.Если они не ниже рыночных, подумайте о том, чтобы увеличить среднюю зарплату в вашем отделе на 1% или 2% ниже, чем в среднем по компании в прошлом году.

Предложите повторно отвергнутые идеи экономии.

Наконец, вам нужно оглянуться на последние три бюджетных цикла, чтобы узнать, где ваш отдел предлагал предложения по повышению производительности, требующие небольших вложений. Они могли быть отклонены из-за ограничений или других приоритетов (это часто случается, например, когда инициативы требуют системного программирования, а ИТ-ресурсы связаны где-то еще).Пришло время пересмотреть эти идеи.

Как добраться до 20%: идеи редизайна

Редко можно добиться снижения затрат на 20%, если вы не удалите значительную часть рабочего содержания из отдела. Никогда не стоит пытаться выполнять ту же работу, используя на 20% меньше людей.

Стремитесь исключить любую работу, стоимость которой превышает ценность, помня, что она определенно имеет определенную ценность.

Вы должны стремиться исключить любую работу, стоимость которой превышает стоимость (помня, что она наверняка имеет значение или , и ее резка вызовет определенный дискомфорт).Начните с выявления и обобщения всех возможностей для снижения рабочей нагрузки отдела - даже сокращений, которые сэкономят только четверть одной должности, эквивалентной полной занятости (FTE), - а затем перераспределите оставшуюся деятельность вашего отдела между меньшим количеством должностей. Это позволит вам отделить решение об устранении задач от личности лиц, которые их выполняют. Затем вы можете определить, какие люди лучше всего подходят для новой работы.

Чтобы эффективно исключить работу, переосмыслите деятельность своего отдела тремя способами:

Поговорите со своими контрагентами.

Как рабочая нагрузка вашего отдела формируется другими группами в организации? Ваша роль в том, чтобы предоставлять им информацию, например, или обрабатывать или хранить созданную ими информацию? Их сроки и требования усугубляют вашу рабочую нагрузку?

Если так, то у затрат есть разумная вероятность превышения значения (на уровне консолидированной организации), потому что отдел, требующий работы, не несет затрат напрямую. Вы предполагаете, что контрагент достаточно высоко ценит вашу работу, чтобы оправдать ваши усилия, но это может быть не так.Следовательно, вам следует максимально дезагрегировать свои усилия - например, по географическому признаку и линейке продуктов - а затем убедиться, что каждая часть ваших усилий оправдана. Такой подход может выявить несколько видов возможностей, например:

Устранение связных и координаторов.

Эти позиции были созданы исходя из предположения, что две или более группы не могут достаточно хорошо понимать функции друг друга для эффективного взаимодействия. Многочисленные исследования показали, что это предположение часто ошибочно.Недавно мы нашли способ компании экономить более 600 000 долларов в год, просто исключив координаторов из отдела кадров и других отделов в одном здании. Координаторы были полезны для отделов, чьи операции были распределены по стране, но в меньшей степени для тех, кто находился поблизости.

Снижение чрезмерного уровня обслуживания.

Готовите ли вы длинные отчеты с исчерпывающими данными, когда имеют значение только исключения или когда истинные последствия отклонений довольно малы? Готовите ли вы отчеты, которые охватывают короткие периоды времени или доставляются в режиме реального времени, когда более длительные периоды или более медленные отчеты также могут удовлетворить потребность? Мы обнаружили, что один клиент по-прежнему нанимал нескольких штатных клерков, которые просеивали ежедневные отчеты и вручную выделяли «важные» отклонения еще долгое время после того, как усовершенствование системы изменило представление компании о том, какие отклонения были достаточно большими, чтобы иметь значение, что исключает необходимость изучения 95% из них.Что еще хуже, помощник старшего руководителя осознал, что отчеты больше не бесполезны, поэтому она перестала передавать их своему боссу. А поскольку она не знала, какие усилия потребовались для их создания, она не уведомила авторов отчетов.

Измените процесс.

Часто внутренние административные процессы замораживаются, несмотря на то, что со временем они могут перестать быть эффективными или действенными. Задавая вопросы в четырех областях, вы сможете понять, произошло ли подобное в вашем отделе и можете ли вы соответственно сократить расходы:

Пониженные бизнес-требования.

Как изменились бизнес-требования после того, как вы в последний раз коренным образом изменили процесс? Возможно, потребность в определенных данных уменьшилась или вообще исчезла. Как бы вы по-другому спроектировали этот процесс сегодня, чтобы удовлетворить сегодняшние потребности?

Ручные процессы.

Где вы используете людей для многократной обработки форм или информации, а не в электронном виде с минимальным вмешательством человека или без него?

Исключения из нормы.

Неужели обычные 90% товаров обходятся гораздо дешевле, чем исключительные 10%? Что нужно, чтобы избавиться от исключительных? В крупной страховой компании мы обнаружили, что обработка «чистого» иска на 80% дешевле, чем претензия, требующая особого обращения.Благодаря переработке форм претензий и устранению не имеющих значения исключений, клиент сэкономил более половины стоимости исключений.

Сроки.

Могли бы вы сэкономить деньги, изменив время дня, недели или месяца, когда вы выполняете определенные задачи? Например, как насчет выполнения работы, когда деятельность в вашем отделе в остальном медленная? Можно ли сделать это более эффективно партиями? Есть ли реальный штраф за то, что вы будете доступны в Интернете в течение меньшего количества часов дня? Можно ли было бы выполнять задачи более эффективно, если бы они не решались в порядке очереди?

Отойдите от мыслей о поясе и подтяжках.

Исторически менеджеры оценивались по стандарту отсутствия сюрпризов. «Хорошие» готовы к любым неожиданностям. Однако, вознаграждая менеджеров за защиту от маловероятных событий с незначительными последствиями, этот стандарт предсказуемо привел к избыточным расходам.

Посмотрите, куда вы тратите ресурсы на случай, если могут произойти определенные события. Действительно ли события не происходили за последние пять лет? Если они произойдут, будут ли они неприятными, но не очень дорогими? Если вы ответили утвердительно на любой из вопросов, вы, вероятно, зря тратите эти ресурсы.Примеры излишней осторожности включают ведение подробных записей, когда информация, которая может вам понадобиться позже, может быть собрана из других источников; накопление данных на тот случай, если кто-то в будущем захочет по-другому проанализировать ситуацию; и хранение данных доступными онлайн в течение длительного времени (а не в резервном хранилище). Недавно мы обнаружили возможность сократить расходы компании на ИТ более чем на 300 000 долларов в первый год и до 500 000 долларов в год к пятому году, просто изменив политику хранения данных в соответствии с ее потребностями.

Многие функции персонала включают анализ и согласование информации, поступающей из децентрализованной полевой операции. Обычно эти позиции восходят к временам, когда в данных было много ошибок или большие расхождения от ожиданий. Несмотря на то, что количество ошибок уменьшается, а ожидания оправдываются, большинство компаний продолжают посвящать ресурсы проверке 100% данных 100% времени. Подумайте о том, чтобы полностью исключить проверку, проводить ее реже или проверять только те блоки, в истории которых были предоставлены неверные данные.Одному клиенту фаст-фуда требовалась ежедневная выверка остатков денежных средств в каждом из его 600 магазинов, хотя в 99% из них не было ошибок более года. Компания обнаружила, что одного раза в неделю более чем достаточно, чтобы выявлять ошибки до того, как они причинят вред.

Достижение 30% и более: межведомственные идеи и идеи исключения программ

Вы вряд ли сможете сэкономить 30% или более от вашего существующего бюджета, если будете искать только в своем отделе. Однако вы будете удивлены, узнав, насколько хорошо работа вашего отдела согласуется с работой других.(Организация может быть неэффективной в целом, даже если каждая группа в ней эффективна.) Поэтому, если ваша цель - 30% или более, вы должны мыслить шире.

Координировать параллельные действия.

Многие отделы проводят аналогичные мероприятия или закупают одни и те же товары самостоятельно в небольших количествах. В таких случаях координация может дать значительную экономию. Например, отделы часто покупают расходные материалы независимо от того, что заказывают другие. Это не позволяет организации использовать свою совокупную покупательную способность для снижения цен.В одной компании отдел заказал те самые расходные материалы и оборудование, которых у других было в избытке. Полезные области для изучения включают бумагу, ксерокопирование, персональные компьютеры (особенно если только некоторым отделам требуется новейшее оборудование) и мебель.

Вот один пример координации, обещающий удивительно большую экономию: многие организации не могут получить существенные скидки на поездки в отелях, потому что не осознают, что их различные отделы по отдельности отправляют персонал в одни и те же места.Такие скидки не могут быть достигнуты через Travelocity или Orbitz или путем стандартных переговоров с национальным офисом сети отелей (если только ваша компания не огромна). Они требуют личных переговоров с менеджерами отдельных отелей, которые обычно соглашаются на скидки, если ваши сотрудники вместе остаются там 10 или 15 ночей в году. Часто скидки, предоставляемые какому-либо одному отделу, не стоят требуемых усилий по переговорам, но когда несколько отделов координируют свои усилия, экономия может быть значительной, и ее относительно легко получить.Один клиент недавно получил скидку на сумму более 300 000 долларов в год, когда помощник по административным вопросам посвятил один месяц переговорам с местными менеджерами отелей, в которых обычно останавливались сотрудники.

Переложите бремя на наиболее эффективное место.

Одна из самых распространенных жалоб, которые можно услышать во время бюджетного сезона: «Мы могли бы сократить расходы здесь, если бы Департамент X изменил свою деятельность, но у него есть бюджетные ограничения, и поэтому он не может». Ирония заключается в том, что бюджетный сезон - это время, когда нужно идти на компромисс между отделами, потому что именно тогда расходы можно перераспределить.Например, у одного клиента было 10 человек, работающих в трех отделах, единственной задачей которых было проверять точность данных, отправляемых местными офисами продаж. Ни один отдел не мог убедить руководителя отдела продаж решить проблему слабого отношения подчиненных к своим данным. Когда полная стоимость была признана и возвращена его отделу, стандарты изменились.

Возможно, пришло время рассмотреть вопрос об аутсорсинге деятельности или рабочих групп. Доводы в пользу ведения внутренней деятельности обычно основываются на суждении об уникальных потребностях бизнеса.Это может быть правдой. Но, учитывая успехи, достигнутые в последние годы поставщиками административных услуг всех видов, вы можете задаться вопросом, действительно ли ваши потребности настолько узкоспециализированы, что вам следует игнорировать потенциальные преимущества аутсорсинга расчета заработной платы, управления льготами, найма, медиапланирования и других функций. Опыт наших клиентов показывает, что аутсорсинг может значительно снизить административные расходы и может улучшить производительность процесса.

Однако помните, что ваша организация отклонит любые отдельные рекомендации об аутсорсинге.Люди будут возражать против бремени заключения контракта, высказывать опасения по поводу конфиденциальности и так далее. Но когда одновременно предоставляется несколько возможностей, организации, как правило, с большей готовностью справляются с однократным дискомфортом и принимают меры.

Устранение дублирования анализа.

Когда один отдел покупает товары у другого по трансфертным ценам, та же самая «продажа» может регистрироваться, анализироваться и проверяться пятью отдельными отделами (покупатель, продавец, перевозчик, отдел обеспечения качества и финансы / бухгалтерия). ).В большинстве случаев единственному нейтральному отделу может быть поручена вся аналитическая задача.

Вот еще один пример. Во многих компаниях несколько отделов анализируют одно и то же событие (например, презентацию крупного продукта или рекламное мероприятие для компании по производству потребительских товаров) с разных сторон (маркетинг, продажи, производство), причем каждый отдел работает независимо. Поскольку каждый чувствует себя ответственным за всесторонний анализ, большая часть работы на базовом уровне дублируется.Наиболее эффективные и действенные компании проводят единые скоординированные усилия, в которых один отдел отвечает за анализ события и включение информации из других ключевых отделов.

Устраните малоценные встречи и форумы.

Нам известна одна компания, в которой три-четыре верхних уровня управления фактически парализованы на 20% времени, то есть один полный день в неделю, что сотрудники с сожалением называют «понедельник собрания».

Если вы чувствуете себя так же парализованным, подумайте об организации межведомственного аудита всех регулярно запланированных встреч, чтобы выяснить, какие из них можно изменить, объединить или исключить.В одной фирме, оказывающей профессиональные услуги, такой аудит значительно сократил время, которое ее самые занятые и наиболее ценные сотрудники (руководители счетов) проводили на собраниях, тем самым увеличив их продуктивные часы (время, потраченное на руководство командами по работе с клиентами и поиск новых клиентов) на 20%. .

Реструктуризация или сокращение межведомственной деятельности.

Если вы хотите сэкономить 30% или больше, вам, возможно, придется бросить вызов даже самой священной из коров - и вы можете быть приятно удивлены результатом.Одна компания, оказывающая профессиональные услуги, которая гордилась наймом и развитием лучших талантов, не хотела менять свой подход к собеседованию, отбору и управлению работой своего персонала. Но оплачиваемые часы, затраченные на такую ​​деятельность, были слишком многочисленными, чтобы их можно было игнорировать. Обширный обзор показал, что большая часть связанных кадровых документов увеличила время, но не улучшила результаты. Кроме того, в процессе приема на работу три интервью с лучшими интервьюерами более точно предсказывали возможный успех кандидата в фирме, чем до шести интервью с менее квалифицированными интервьюерами.Компания реструктурировала эти виды деятельности в свете того, чему она научилась, уменьшив количество часов, затрачиваемых на них, и повысив удовлетворенность сотрудников и их производительность.

Удалить программы.

Если вы не можете достичь своей цели сбережений с помощью действий, описанных выше, вам придется предпринять болезненный шаг и порекомендовать сократить все задачи или программы, выполняемые вашим отделом. (Очевидно, вы должны начать с наименее ценных.) Хотя окончательные решения потребуют участия других отделов, вы можете составить список возможностей.Определите, какие программы предполагают необычный объем работы для поддержки части компании (например, определенной линейки продуктов, региона или клиентского сегмента), которая является убыточной или менее прибыльной, чем в среднем по компании.

Уменьшите нагрузку, которую вы возлагаете на других.

Наконец, вы должны искать возможности рассказать другим отделам, как они вас контролируют. Вам нужно будет оспорить свои предположения. Точно так же, как другие группы вряд ли узнают, когда они загружают дополнительную работу над вашей, вы вряд ли узнаете, когда вы делаете то же самое с ними.Спросите их, где они чувствуют себя перенапряженными, и скажите, где вы хотели бы жить с меньшими затратами. В конце концов, если истинная цель организации состоит в сокращении общих затрат на установленную сумму в долларах или процент, любое безболезненное сокращение в одном отделе вытесняет равноценное, но потенциально более болезненное сокращение, которое организация в противном случае должна была бы наложить - возможно, на ваш отдел.

Снижение административных расходов на 10%, 20% или 30% - непростая задача, но мужайтесь.Если вы начнете сейчас и будете придерживаться этого, вы найдете достаточно идей - и правильных - для достижения своей цели.

Как опыт, так и исследования показывают, что генерация идей улучшается за счет нескольких итераций. Таким образом, даже если ваши рекомендации не должны быть выполнены в течение месяца или более, вам следует определить идеи сегодня, которые могут достичь полной цели. Отложите их на два-три дня и повторите процесс. Вы обнаружите, что идеи улучшаются каждый раз, когда вы это делаете, потому что вы увидите новые возможности и обнаружите ограничения своих прежних идей.

Заставляйте себя достигать полной цели на каждой итерации. Естественная тенденция, учитывая неприятность задачи, будет состоять в том, чтобы сказать: «У меня сегодня недостаточно идей, но в следующий раз я восполню пробел». В результате вы не достигнете своей конечной цели до наступления крайнего срока, и многие из ваших идей будут не очень хорошими. Единственное, что хуже, чем принуждение к сокращению административных расходов лично, - это принуждение к тому, о чем, как вы знаете, пожалеете через месяц.

Версия этой статьи появилась в майском выпуске журнала Harvard Business Review за 2010 год. .

Модуль 9 - Дополнительные упражнения для Spotlight 6

Модуль 9. Еда и напитки

9 A. Еда и напитки

1. Нечетный. Обведите лишнее слово и объяснить свой выбор.

  • молочный сок водное масло

  • лук банан чеснок помидор

  • рыбный йогурт молоко сметана

  • мясо ягненка говядина свинина

  • яблоко апельсин морковь виноград

2.Половина кроссворда. Этот кроссворд половина закончена. У вашего партнера есть кроссворд, который составляет только половину законченный. По очереди спрашивайте каждого посмотри по поводу пропущенных слов. (например: Что такое 2 поперек? / Что такое 3 вниз? ). Не давайте ответ - объясните слово и позвольте партнеру угадать, что это такое.

Студент А.

1 или

л

i

11 в

e

или

i

л

2

e

3 e

г

г

12

4

е

.

Смотрите также